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一个公司的“人才版图”究竟在哪里?

公司应该用什么判断一个员工的价值?

关键要看,你在这个公司中是“活性因子”还是“稳定因子”?

一个公司的人才结构,就像一个樱桃奶油蛋糕。

一块蛋糕值多少钱,取决于蛋糕上的奶油和樱桃,这就是“活性因子”。可是,如果没有下面的蛋糕夹层,这个蛋糕可能根本立不起来,这就是“稳定因子”。

不要以为一个公司的活性因子,一定是多么了不起的高科技人才。很多时候,活性因子源于看得见的基层和一线。

有投资人给海底捞估值,最看重的,是跑在餐厅大堂中的送餐员,送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢?

就餐高峰期,大厅里每张桌子都坐满了客人,走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的难度是非常高的,不能撞到人、更不能弄坏菜品。

海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘,上面装满了火锅菜品,举过双肩,但身轻如燕,稳稳当当。这些“技术动作”都是苦练出来的,如果你没有持久的工作热情,是做不到的。

食客到哪里吃火锅,味觉享受都大同小异、差不太多,视觉和氛围是最重要的,海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。他们不是在工作,而是在表演。所以,海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。

 

Costco(好市多)超市是给小米CEO雷军启示最大的美国公司,也是“股神”巴菲特的一大核心重仓股。

Costco超市卖东西几乎不赚钱,主要靠会员费盈利。顾客只需每年交纳55-110美元的会员费,就能以最好的价格买到最好的货品,顾客如果对价格不满,是可以投诉的。

导购员也将以“专业眼光”,选出最精致的品类。比如餐后用的纸巾,沃尔玛可以提供30几个品牌,而Costco则会精选三五个品牌,这是帮顾客节省时间。

那么,你猜猜看,Costco超市认为“最有价值员工”是哪些人?是导购员,因为最理解顾客。

由于每个人都有不同的生活、阅历和背景,这就导致你很难用“同理心”揣摩顾客的真实想法,对顾客需求的判断就会发生错误。

比如你将自己视作社会精英、成功人士,你考虑问题就会“端架子”,以自己的感受定义所有人甚至全世界,极易产生误判,可能你自己都意识不到这一点。

而Costco的一线导购员,用中国话说,都是“小白”,而且比较“二”,就能将自己放空、没有架子可端,反而体察得到各种顾客的真实想法。

我特别欣赏这些一线的“活性因子”,这是公司快速发展的动力引擎。同等重要的是,那些坐镇后方的“稳定因子”则是公司发展的长远基石。

 

在我看来,一个公司的“稳定因子”主要包括三类员工:

 

第一类是专业人才,他们往往出身于传媒、设计、营销、投资等专业背景,最大的能力是懂套路、常复盘。

职场上遇到的绝大部分问题,都有现成的解决方法或者工具,那些专业人才可以迅速找到现成的方法或者工具,妥当、快速完成工作。

这就避免想到哪、做到哪,一厢情愿。更重要是,专业人士都擅长复盘,即发现规律、套路,进行存档、读档,不会在同一个坑里摔倒两次。

 

第二类是协调人才,他们不会满足于“正确地做事”,更多会去想如何“做正确的事”。

对于一个部门、一个项目来说,应该最先处理什么事情?不是你我熟悉的事、擅长的事、喜欢的事,而是公司认为重要的事。

那些协调人才,懂得将很多工作置于公司的长期规划之中,有效避免突发事件发生,而不仅仅局限于被安排好的事情。这恰恰是公司10年以上老员工的宝贵之处。

 

第三类是谋局人才,他们在业务上谋篇布局,有不错的视野与高度,及时把握市场风口、行业走向。

公司未来不踩错节奏、不贻误战机,就需要有老司机来帮忙谋篇布局,摸清远近深浅、轻重缓急,要使公司发展始终有清晰方向。


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