一、  项目核心目标

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1.  实现全员参与的经营、用经营的理念进行管理、培养具有经营者意识的人才；

2.  在项目企业全面导入阿米巴经营体系，确立与市场直接挂钩的部门核算制度；

3.  在阿米巴经营体系构建的同时，提升项目企业的基础管理，保障阿米巴体系落地；

4.  通过管理咨询项目的实施和后续辅导，最终提高项目企业的经营效益和管理水平。

二、  项目预期成果

1.  理解阿米巴经营的精髓，结合本公司企业文化，梳理经营理念，找到真正贯彻到全员的方法；

2.  确定本企业阿米巴单元之间的内部交易，将本企业传统的组织架构向阿米巴组织架构转型；

3.  确定阿米巴单元之间的内部定价方法与内部定价，创建本企业的核算表单体系；

4.  通过“量化分权”避免经营权下放的风险，确定阿米巴单元的责权利；

5.  提高阿米巴单元效益的方法，找到实现收入最大化，费用最小化的方案；

6.  通过引入精益生产理念，掌握全面提高阿米巴经营效益的方法，实现员工和企业的双赢！

三、  项目执行策略

1. 执行方针：经营哲学主导，经营能力打造先行，经营机制构建同步；

2. 具体策略：针对中国人性，结合项目企业所处行业、产品、生产方式的特点，及人员素质状态、管理基础进行个性化、定制化辅导训练。通过咨询师全月驻厂实行手把手教、亲自辅导执行，以保障项目效果。特别是对基础管理比较薄弱的部分专门进行强化基础管理辅导，以保证阿米巴经营模式顺利的推行。

四、  项目实施阶段

第一阶段：前期宣贯学习动员、企业内部市场机制打造及阿米巴体系实施方案的设计；

第二阶段：进行细分“阿米巴经营”的试点操作，将组织内部的“费用和收益”进行清晰核算；

第三阶段：将第二阶段的成功经验进行复制，形成各个部门/车间内部“阿米巴经营”管理模式；

第四阶段：固化形成整体“阿米巴经营”的管理体系，持续优化提升，最终形成独特企业文化。

五、  项目实施主要内容

1.   导入阿米巴经营理念

1)    管理层解决的认识问题

●  阿米巴的分权授权,将细小问题的处理和解决放在工作一线，管理层可以专心处理宏观层面的问题；

●  阿米巴经营体系要融入企业管理方式之中，切实保证阿米巴经营各项措施落实，而不是走过场应付式；

2)    阿米巴经营体系要求更好的聆听基层，更好的对基层组织进行评价。

3)    员工层解决的认识问题

●  能动的发挥员工聪明才智，将问题发现在基层，解决在基层；

●  阿米巴经营要求每个人都以经营者的角度思考问题，并持续养成习惯，让工作态度日益精进；

●  阿米巴经营强调付出就有回报，个人所在的阿米巴组织每日的经营业绩一目了然，薪酬的计算方式也更加透明和科学，付出不亚于别人的努力，同样也能做到，有成绩就有回报。

2.   企业基本情况的诊断

包括：企业文化、薪酬制度、KPI考核和５S实施、精益生产、财务成本核算和预算实施情况、企业内控情况、ERP实施和IT支撑、安全生产、企业标准化运作及企业后勤管理等；

3.   阿米巴领导小组的建立

阿米巴领导小组是整个阿米巴经营体系的核心，一般由总经理挂帅，各部门管理层精干人员组成，基本人员配置如下：

阿米巴领导小组组长：总经理

阿米巴领导小组成员：各事业部总经理、阿米巴核算部经理、成本会计核算人员2-3人，IT支撑人员1-3人，各部门经理。

4.   阿米巴理念和方法的初步推进

1)    树立正确的价值观，全员行动，全身心投入，付出不亚于任何人的努力；学习《活法》、《经营十二条》、《六项精进》、《经营会计》；

2)    初步划分阿米巴组织，建议开始实施时按照部门来划分；

3)    公布阿米巴实施的原则：开源、节流、改善工作流程，化繁为简；

4)    定典型，树优秀，在阿米巴经营实施过程中，会涌现出一大批先进典型，在适合的时候应该给予表扬和奖励，以此来激发全员行动的热情；

5)    及时归纳和总结经验，提出下一步规划。

5.   阿米巴组织的划分

1)    定位：定位就是细分组织；

2)    划分组织的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位；

3)    定设备、定地盘，做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项。

6.   设定内部交易价格

1)    把市场机制引入制造现场，客户决定价格，从产品导向到市场导向转变，即产品的最终价格并非完全取决于成本，而是取决于其价值是否能得到客户的认可；

2)    动态修订，不但市场信千变万化，企业内部各项活动也会随之变化，阿米巴制订的内部交易价格并不是一成不变，而是定期根据反馈情况，跟踪修正；

3)    内部交易价格的划分也是一个复杂的工作，定多定少都会影响某些阿米巴组织的积极性，科学的制定必须建立在细致的工作上，公平、公正、均衡的对待。

7.   试点操作：将试点组织内部的“费用和收益”进行清晰核算

1)    重视现场：计划执行阶段有个特点，就是高度的重视现场，管理人员必须亲自到现场，并亲自确认；

2)    多重确认：不同的管理者均要进行不同确认、培训，因此最终形成了一种多重确认体系；

3)    在晨会或周会上不断重复各项数据。

8.   成功复制，逐步形成各个部门各个车间内部“阿米巴经营”的管理模式

1)    通过核算把握现状；

2)    人员的相互借用：阿米巴之间的沟通还表现在人员的相互借用上，这也由各阿米巴领导人自主决定。人员借用最常见的原因是工作量突增，靠现有的人手已经无法完成工作，需要接受其他小组的支援。另外也有委派具有特殊优秀技术的员工支援其它小组的情况，这对借方小组合来说当然是件好事，而对借方分来讲，员工的劳动时间可以转到借方分之合，有助于提高单位时间核算；

3)    巴长的培养与考核；

4)    利用IT支撑建立信息化阿米巴处理手段；

5)    阿米巴的时间单位核算，要求是建立在日报基础上，甚至精确到时，这对管理和阿米巴核算都是一件挑战的事情，如果纯手工将导致进程缓慢，数据无法对接，错误率高，查询资料慢，利用IT支撑，和ERP进行对接和整合，是快速构建阿米巴体系的快速手段。

9.   能力提升、经营效果提升

1)    评估各部门的管理基础；

2)    基于精益生产的管理理念，对影响经营效率、造成企业经营浪费的流程、动作和行为进行识别，并领导制作改善方案；

3)    对优化改善过程中遇到的问题，进行指导解决；

4)    持续优化提升。

10.  第四阶段：形成独特企业文化，固化形成整体“阿米巴经营”的管理体系

1)    工资薪酬与阿米巴考核结合；

2)    时刻保持清醒，中期目标和短期目标相结合；

3)    科学的宣传手段；

4)    精益求精，不断精进；