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阿米巴经营咨询

一、  项目核心目标

1.  实现全员参与的经营、用经营的理念进行管理、培养具有经营者意识的人才;

2.  在项目企业全面导入阿米巴经营体系,确立与市场直接挂钩的部门核算制度;

3.  在阿米巴经营体系构建的同时,提升项目企业的基础管理,保障阿米巴体系落地;

4.  通过管理咨询项目的实施和后续辅导,最终提高项目企业的经营效益和管理水平。

二、  项目预期成果

1.  理解阿米巴经营的精髓,结合本公司企业文化,梳理经营理念,找到真正贯彻到全员的方法;

2.  确定本企业阿米巴单元之间的内部交易,将本企业传统的组织架构向阿米巴组织架构转型;

3.  确定阿米巴单元之间的内部定价方法与内部定价,创建本企业的核算表单体系;

4.  通过“量化分权”避免经营权下放的风险,确定阿米巴单元的责权利;

5.  提高阿米巴单元效益的方法,找到实现收入最大化,费用最小化的方案;

6.  通过引入精益生产理念,掌握全面提高阿米巴经营效益的方法,实现员工和企业的双赢!

三、  项目执行策略

1. 执行方针:经营哲学主导,经营能力打造先行,经营机制构建同步;

2. 具体策略:针对中国人性,结合项目企业所处行业、产品、生产方式的特点,及人员素质状态、管理基础进行个性化、定制化辅导训练。通过咨询师全月驻厂实行手把手教、亲自辅导执行,以保障项目效果。特别是对基础管理比较薄弱的部分专门进行强化基础管理辅导,以保证阿米巴经营模式顺利的推行。

四、  项目实施阶段

第一阶段:前期宣贯学习动员、企业内部市场机制打造及阿米巴体系实施方案的设计;

第二阶段:进行细分“阿米巴经营”的试点操作,将组织内部的“费用和收益”进行清晰核算;

第三阶段:将第二阶段的成功经验进行复制,形成各个部门/车间内部“阿米巴经营”管理模式;

第四阶段:固化形成整体“阿米巴经营”的管理体系,持续优化提升,最终形成独特企业文化。

五、  项目实施主要内容

1.   导入阿米巴经营理念

1)    管理层解决的认识问题

●  阿米巴的分权授权,将细小问题的处理和解决放在工作一线,管理层可以专心处理宏观层面的问题;

●  阿米巴经营体系要融入企业管理方式之中,切实保证阿米巴经营各项措施落实,而不是走过场应付式;

2)    阿米巴经营体系要求更好的聆听基层,更好的对基层组织进行评价。

3)    员工层解决的认识问题

●  能动的发挥员工聪明才智,将问题发现在基层,解决在基层;

●  阿米巴经营要求每个人都以经营者的角度思考问题,并持续养成习惯,让工作态度日益精进;

●  阿米巴经营强调付出就有回报,个人所在的阿米巴组织每日的经营业绩一目了然,薪酬的计算方式也更加透明和科学,付出不亚于别人的努力,同样也能做到,有成绩就有回报。

2.   企业基本情况的诊断

包括:企业文化、薪酬制度、KPI考核和5S实施、精益生产、财务成本核算和预算实施情况、企业内控情况、ERP实施和IT支撑、安全生产、企业标准化运作及企业后勤管理等;

3.   阿米巴领导小组的建立

阿米巴领导小组是整个阿米巴经营体系的核心,一般由总经理挂帅,各部门管理层精干人员组成,基本人员配置如下:

阿米巴领导小组组长:总经理

阿米巴领导小组成员:各事业部总经理、阿米巴核算部经理、成本会计核算人员2-3人,IT支撑人员1-3人,各部门经理。

4.   阿米巴理念和方法的初步推进

1)    树立正确的价值观,全员行动,全身心投入,付出不亚于任何人的努力;学习《活法》、《经营十二条》、《六项精进》、《经营会计》;

2)    初步划分阿米巴组织,建议开始实施时按照部门来划分;

3)    公布阿米巴实施的原则:开源、节流、改善工作流程,化繁为简;

4)    定典型,树优秀,在阿米巴经营实施过程中,会涌现出一大批先进典型,在适合的时候应该给予表扬和奖励,以此来激发全员行动的热情;

5)    及时归纳和总结经验,提出下一步规划。

5.   阿米巴组织的划分

1)    定位:定位就是细分组织;

2)    划分组织的收入和费用必须清晰,必须是一个可以独立核算的单位;

3)    定设备、定地盘,做到人人都管事,事事有人管,无盲点、无漏项。

6.   设定内部交易价格

1)    把市场机制引入制造现场,客户决定价格,从产品导向到市场导向转变,即产品的最终价格并非完全取决于成本,而是取决于其价值是否能得到客户的认可;

2)    动态修订,不但市场信千变万化,企业内部各项活动也会随之变化,阿米巴制订的内部交易价格并不是一成不变,而是定期根据反馈情况,跟踪修正;

3)    内部交易价格的划分也是一个复杂的工作,定多定少都会影响某些阿米巴组织的积极性,科学的制定必须建立在细致的工作上,公平、公正、均衡的对待。

7.   试点操作:将试点组织内部的“费用和收益”进行清晰核算

1)    重视现场:计划执行阶段有个特点,就是高度的重视现场,管理人员必须亲自到现场,并亲自确认;

2)    多重确认:不同的管理者均要进行不同确认、培训,因此最终形成了一种多重确认体系;

3)    在晨会或周会上不断重复各项数据。

8.   成功复制,逐步形成各个部门各个车间内部“阿米巴经营”的管理模式

1)    通过核算把握现状;

2)    人员的相互借用:阿米巴之间的沟通还表现在人员的相互借用上,这也由各阿米巴领导人自主决定。人员借用最常见的原因是工作量突增,靠现有的人手已经无法完成工作,需要接受其他小组的支援。另外也有委派具有特殊优秀技术的员工支援其它小组的情况,这对借方小组合来说当然是件好事,而对借方分来讲,员工的劳动时间可以转到借方分之合,有助于提高单位时间核算;

3)    巴长的培养与考核;

4)    利用IT支撑建立信息化阿米巴处理手段;

5)    阿米巴的时间单位核算,要求是建立在日报基础上,甚至精确到时,这对管理和阿米巴核算都是一件挑战的事情,如果纯手工将导致进程缓慢,数据无法对接,错误率高,查询资料慢,利用IT支撑,和ERP进行对接和整合,是快速构建阿米巴体系的快速手段。

9.   能力提升、经营效果提升

1)    评估各部门的管理基础;

2)    基于精益生产的管理理念,对影响经营效率、造成企业经营浪费的流程、动作和行为进行识别,并领导制作改善方案;

3)    对优化改善过程中遇到的问题,进行指导解决;

4)    持续优化提升。

10.  第四阶段:形成独特企业文化,固化形成整体“阿米巴经营”的管理体系

1)    工资薪酬与阿米巴考核结合;

2)    时刻保持清醒,中期目标和短期目标相结合;

3)    科学的宣传手段;

4)    精益求精,不断精进;

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