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企业战略咨询

  未来五年、三年或一年的工作规划应该怎样制定?企业中长期干什么、靠什么和怎么干等?我的企业战略不能适应环境变化的要求,如何准确定位?企业发展迅速,但我总觉得自己疲于战术事务分身乏术?如何打破家族传承不过三代魔咒?如何通过组织职能战略的管理,促进企业转型战略实施或大规模技术应用的成功?如何根据内外部环境的变化"随需应变"地进行组织战略调整和实施? 

  战略规划回答组织在哪里、去哪里以及如何去的问题,这些问题关乎到组织的战略定位、目标以及实现目标的路径,是组织发展的方向性问题。


一、顶层设计模块

(一)常见问题:

1、战略分析:

(1)战略管理的观念淡薄,决策层陷于战术事务,疲于奔命、分身乏术。

(2)讳疾忌医,对自身能力和弱点分析不到位,导致发展定位不准,战略的前瞻性弱。

(3)目光短浅,对企业内外部环境变化认识不足,缺乏长远规划,变化频繁。

(4)缺乏全面客观的定量分析手段和工具,战略规划成为无法推演和验证的“空中楼阁”。

2、战略制定:

(1)机会主义严重,盲目多元化,资源过度分散,不合理的业务组合拖累主业发展。

(2)战略决策缺乏科学论证,战略决策随意性大的现象频现。

(3)战略规划流于文字形式,做给别人看,对外可讲,对内不可用,缺少组织内部的理解和支持, 无法起到统一认识和凝聚员工的作用。

3、战略实施:

(1)核心竞争力不足,难以支撑战略的实施,战略也缺乏对构建核心竞争力的考虑。

(2)战略缺乏有效的执行手段和措施保障,“重战略制定,轻战略落地”,战略规划和业务运营两张皮,形同虚定。

(二)原因分析:

1、企业急功近利,只看眼前,不关注中长期发展

2、现有业务形势良好,危机意识不足

3、安于现状,不求进步

4、欠缺企业顶层设计的相关理念与方法

5、缺乏市场调研分析,不了解客户需求、行业发展趋势及竞争对手情况

(三)解决方案:

1、以“统驭六驱系统”为企业顶层设计的理论指导依据

2、以市场调研、SWOT、STOP分析为工具,设计独特价值主张的商业模式

3、将企业顶层设计分解为年度经营计划并落地实施

4、通过六维领导力提升企业家经营境界

5、打造开放式组织

6、系统方案:导入“一体两翼六驱模型”进行企业顶层设计,构建企业竞争力

(四)预期效果:

1、明确企业的战略定位,设计企业的商业模式

2、优化企业的业务/产品组合

3、建立开放式齿轮组织平台,打破行政式管理


二、年度经营计划模块

(一)常见问题:

1、无年度经营计划,将目标等同于年度经营计划

2、制定了年度经营计划,目标还是无法达成

3、分蛋糕而非做蛋糕的计划,年度经营计划只有目标分解,却无策略分解

4、以日常事务性工作为主,缺少改善性工作

5、重点工作未立项,更未形成项目管理机制

6、未按“营销价值链”理论将客户需求层层传递给后端,前、后台运作脱节

7、基于感觉、经验,缺少经营管理数据分析

8、未建立全面预算计划

9、失控后果:年度经营计划形同虚设,达成率低

 (二)原因分析:

1、领导不够重视,认为年度经营计划可有可无

2、年度经营计划编制与管理无专职部门、专人统筹负责

3、缺乏年度经营计划编制的系统方法

4、前期市场、客户调研不足,数据分析不足

5、只注重短期发展,欠缺企业中长期发展规划

6、重年度经营计划编制,轻年度经营计划推行

7、无人追踪年度经营计划执行效果,也未将年度经营计划执行效果与责任人的年度绩效挂钩

 (三)解决方案:

1、制定做蛋糕的年度经营计划,建立从战略—目标—策略—立项—需求—项目管理—年计监控与考核的年度经营计划管理循环

2、建立全面预算管理机制

3、建立项目管理机制

4、编制前期进行充足的市场、客户调研及数据分析

5、导入月度经营分析会,提升管理层经营能力

6、签署《年度经营绩效合同》,将年度经营计划达成率与收入挂钩

7、系统方案:导入“年度经营计划”系列工具模型

 (四)预期效果:

1、开展市场调研、客户需求分析、数据分析

2、制定各部门年度经营计划、公司年度经营计划,并组织研讨修正

3、导入全面计划

4、清晰当年工作方向 与重点,并分解到月度计划落地实施

5、建立项目管理机制

6、管理层与企业签署《年度经营绩效合同》

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