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本土化企业管理为何迟迟不上岸?

上个月,马云携手多位商界大佬宣布开办“湖畔大学”,28万元的学费固然令人咋舌,湖畔大学所摆出的超高姿态更是令人惊诧:商界大佬、学术大牛作为讲师班底,所有学员都是已经功成名就的业界精英。联想到本土企业近些年来在国际上的亮眼表现,可以说,中国的企业、中国的企业家都已经取得了不俗的成就。

前几年,英国《金融时报》推出了“全球20位管理学大师”系列报道。在其中,大多数是欧美人士,也有印度人、日本人等,却没有一个中国人。我们不得不面对这样的现实:现阶段不乏成功的企业家、成功的企业,但中国本土的管理却并未发展成熟。

本土管理学存在的可能和意义到底是什么?

西为中用”衍生的弊病

现代管理学最为重要的起点,就是社会学大师韦伯提出的层级制与管理学大师泰勒提出的科学管理。设计出一个从上到下有着不同等级、职责与权限的层级体系,利用制度、规章和流程来作为内部普遍适用的运行法则。

管理就在于调动这个庞大的体系进行有效率的协作,完成目标和任务。层级制有着天然的缺陷与弱点,以至于在后来的发展中,新的管理思潮不断提出一些人本管理的思想与实务手段,来修正科学管理、层级制度对人性的损害与束缚。

“西为中用”的管理,结合到中国各种组织自身的实际,在中国产生了很多水土不服的现象。中国社会的几大特点,让层级制的运用更是衍生了极为严重的弊病。

1.更为严重的官僚主义

任何事物都要讲求流程和层层审批,必然导致毫无弹性、僵化拖延,任何国家的组织都不可避免。只是在中国社会中,这种层级制的控制制度弊端更加显著。除了关卡重重之外,每一层的负责人或是不作为,或是根本主观刁难,一件简单的小事被无限拖延。

2.上有政策,下有对策

面对规章制度,西方人一般想的是简单的遵从,但再严明的规章制度,中国人一般想的是如何变通甚至跳过。在中国的组织中,上面推行一个制度,下面有时只是表面遵从,却多有化解之道。绩效管理经常在中国企业中难以落地,多半是因为这样的原由。

比如,为了杜绝“你好我好大家好”的打分结果,公司强制要求部门内部绩效分数呈正态分布,但部门内部也有对策——“轮流坐庄”,即这个月A的分数低一些,下个月B的分数低一些,总的算起来,大家都差不多。

3.派系和抱团

在中国组织里面,更让人头疼的就是派系和抱团了。“你好我好”就建立在这样的派系和抱团基础上。同为一个派系的人,自然应该互相关照,这样就将需要认真执行的制度化解掉了。

4.后门与特权

中国作为一个人情社会,崇尚“礼尚往来”,于是很多后门、特权就打着人情的幌子展开。“人情”与“腐败”的界限若似有无,控制和掌握当然更是难上加难。

社群主义的中国社会

列举西方管理学的水土不服,并不是全然否定层级制在现代管理的作用,而是取长补短。海尔特·霍夫斯泰德教授在他的企业文化跨国比较研究中指出,不同的文化对工作场所的影响是巨大的。

中国社会本身就存在和西方截然不同的文化、风俗、习惯。我们在社会学、心理学、人类学等学科都已经有了成熟的本土化研究,可以从学术上更为立体和客观地了解到中国社会的独特性。

简单地说,中国社会就是一个“社群主义”的社会。

这里社群指的是一个以熟人为主的团体。它可以小到一个圈子,一个家族,几十到五六百人,其中所有人都直接相识;也可以大到一个协会,一个社区,几千人到三五万人,其中所有人都直接或间接认识,也就是大家都是朋友或朋友的朋友。

社群主义”相对的是集体主义与个体主义

集体指的是一个大群体,其中的人有共同的认同或特征,但基本上大多数的人都是相互陌生的。比如,一个社会、一个经济体、一个城市、一个国家,超过三五万人的一个群体,很多人就不再能够间接认识,只能是陌生人了。

个体指的就是个人。说中国人是“社群主义”是相对的,并不是说中国人没有集体的观念或是不在乎个人的利益,而是说自古以来中国人更重视社群,甚于集体或个体。

重视社群,其实就是重视社群中的关系,所以本土心理学家黄光国称中国为“关系主义”社会。本土社会学家费孝通则说中国人是“差序格局”的。也就是说,中国人经常将关系分出远近,而有内外之别。梁漱溟更称中国为“家伦理本位制”社会,就指出中国人会把家庭伦理扩大化,应用于自己人,而以另外一套交往法则对待外人。这些往往可以用一个生动的俗话来说明,就是“熟人社会”。

换言之,中国社会是关系社会、人情社会,这点独特性从“关系”这个词语在西方有自己独立的音译名“Guanxi”就可见一斑。

中国社会的关系格局是“差序”的,也就是以自己为中心形成一个个由内向外的圈子。越靠近中心的圈子,代表着和自己关系越亲密的一些人,在与这些人进行交换的时候,因为关系亲密不用太在乎利益,越适用“情义”的原则;越向外的圈子,代表着和自己关系越疏远的一些人,在和这些人进行交换的时候,关系越疏远越是 “纯”利益交换,而逐渐少掉了“情义”的成分。

同时,人与人在圈子之间的远近,又不是一成不变的,“圈外人”可以通过一些方法变成“圈内人”,疏远的人可以变成亲密的人,一旦位置变化,交换原则自然变化。这圈内圈外、亲疏远近的转换,有时候就在人的运筹把握之中。因此也有“人情练达即文章”这种颇为传神的话语流传。

影响世界的众多管理思潮中,日式管理占据一席之地。究其成就,品质管理理论、精益管理、Z理论等,都是因为立足在日本这个集体主义社会,在它的本土环境中,这些理论能够执行得非常好。

不同于西方的个体主义,也不同于日本的集体主义,中国社会是长于社会交换的社群主义的社会。中国人在经营的时候主要是在做社会交换,从而形成一圈一圈关系深浅不同的人脉网。在不同的圈子内适用不同的交换法则,进行情义、利益的分享。

社群主义不同于集体主义之处在于社群是一个大家可以知根知底的圈子,所以可以消弭信息不对称的问题,减少机会主义行为,又因为相互直接或间接认识,所以一个社群内可以相互监督,建立社群伦理,砥砺社群规范。陌生人为主的集体中,这样的伦理与规范就很难落地,所以欺诈、谣言、信息不透明的问题就会很严重。社群主义又不同于个人主义,后者促使个人“原子化”,孤零零地相互不连接,少了合作、共生,少了情感、关爱,少了信任、支持,很多事做起来交易成本极高,人也很难有幸福感。

但是关系也好,圈子也罢,都是一体两面的,它是中性的,可以用来为善,也可以用来为恶,一个圈子能以道德自我砥砺,就能形成良好的相互监督的社群规范。比如,现代社会专业化程度高,一定要依赖专业社群自治,发展出社群内的专业伦理,抽象的道德才能落地在专业实务中。但现在我们口中的“圈子”,经常没有道德 底线,所以发展出来的都是潜规则,用来大家相互包庇,一起欺骗大众。

关系、圈子都是工具,用得好可以带来幸福的生活,和谐的社会,高效、低交易成本的经济;用得不好,就是一堆贪腐、后门与特权。就好像法律也是工具,用得好可以带来法纪严明,秩序井然。但是华尔街肥猫却可以用骗人的合约,被操控的司法,游说出扭曲的立法等手段带来金融海啸,为祸世界。

社群主义运用的实与虚

本土管理实务中其实有一些出类拔萃的表现。比如,在ODM(从设计到制造的代工)领域,中国厂商的反应速度是惊人的。一家欧洲大型零售商向香港利丰集团订购十万件夹克,利丰在五个星期内轻轻松松地完成,上架到欧洲卖场。其实这十万件夹克最终都是由利丰在泰国的五家成衣厂制造出来的。可是如果美国的零售商直接向泰国的工厂下单十万件夹克,由同一个工厂进行垂直生产,起码三个月才能完工。

类似这样的例子还有很多,在某些组织结构中,比如建筑业、高科技代工业(ODM)中的外包网络模式,以及联发科(提供山寨手机产业的技术平台)的技术平台和阿里巴巴的网商平台模式,中国企业表现出了其他国家的企业所不能企及的弹性和快速。

在不断的发展中,很多中国企业存在这样的结构方式:上层是层级结构,掌握着核心能力与网络治理能力,下层是网络结构。具体来说,掌握企业核心业务的是层级制的组织。在内部,有相对独立的组织,比如挂靠单位、承包部分业务的分支机构、独立运作团队、内部创业等内部网络;在外部,企业还拥有着众多外包合作对象或战略联盟群等形成的外部网络。

中国人把社会交换应用在管理上,对于内部的管理团队,好的领导不光用制度约束,而且会用情义来凝聚团队;对外部的网络和联盟,好的领导会用关系管理手段,促成外包网络和联盟之间的良好合作,保持着快速的协商与改变。拥有了大量的独立、半独立组织连结成的网络结构,中国企业就能做到富有弹性、反应迅速。这些管理实践,都是社群主义的正面运用。

只可惜,我们一方面没能把中国传统文化中对现代管理的影响挖掘出来;另一方面又在恶用、误用关系和圈子,带来很多危害社会的事,所以让人无法认清中国式管理的本质在哪里。

一直以来很可惜的是,“中国式管理”、“中国化管理”等热火朝天的名词在普通大众心中并没有留下太多深刻印象,导致许多人认为中国本土管理就是一些国学思想,带些虚无缥缈的意蕴,缺少了现代管理学的严谨分析。

早在上世纪九十年代,管理学大师彼得·德鲁克就曾预言,中国人一定会有管理智慧与世界分享。我们有理由相信:立足于本土社会结构、酝酿于成功的管理实践,本土管理学终将从可能变成现实。

其实早在两千多年前,子伋写《中庸》时,就写出了中国式管理的精要,也告诉了我们如何正用、善用关系与圈子,带来无为而治又生生不息的管理系统;如何从现代管理理论与传统中国智慧一起出发,认识提炼今天我们已经形成的管理上的优势,是中国管理者要承担的使命和职责。

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