在多数企业里面，精益仅仅是一些工具的应用，比如搞个5S，推个TPM，弄个合理化建议等，没有系统，更没有长期，大多只是把精益当成一个工具，作为一个战术。

在我经历的几家企业中，多数也是如此，真正把精益纳入战略的只有一家，即把CI持续改善作为企业的核心价值观之一。相信大家所经历的企业也是类似情况，真正相信精益、重视精益，愿意把精益作为公司长期战略的企业少之又少。而我认为，精益不仅是战术，更是战略。今天就来聊聊这个话题。

精益，为什么也是战术？

说精益是工具，是战术，我相信多数小伙伴都会认同。既然作为战术，那它具备哪些特点呢？

1. 解决目前痛点

很多时候，我们都不把精益用于解决企业的当下问题，而是关注打基础、培训、系统规划。这些当然要，但我们不要忘了，精益存在的价值就是要帮助企业解决问题，解决企业当下的问题、目前的痛点才能更好发挥作用。

比如质量问题，可以用A3报告去分析，系统地分析和解决；也比如设备故障问题，可以用鱼骨图展开人机料法环分析、研究和处理；还比如交货问题，可以用5WHY，找到根本原因并改善。

精益，就是要解决企业当下痛点问题。

2. 工具是基础

我们说精益有很多工具，比如5S、SMED、 目视化、TPM、3P、标准作业、IE七大手法等等，这些都是解决企业各种问题的有效工具。

工具是基础，这是精益区别于一些管理理念的不同，也是科学管理里面“科学”的部分。正因为有了工具，我们才知道该如何去分析问题和解决问题，也才能让精益的理念和思想发挥作用。

3. 落地是关键

区别于一些也有方法的管理工具，精益更加落地。比如它会落地到企业经营的QCD（即质量、成本、交期）上面，这是每一个企业老板都关心的核心问题。如何落地？

拿丰田来说，从丰田喜一朗提出的3年将成本降到原来的1/9，生产周期缩短到从接单到发货只需要10天，产品切换从4小时压缩到3分钟，这些都是直接的效果落地、效益落地。

不能落地的管理，不是管理；不能直接创造效益的改善，那也不是改善。

精益，为什么更是战略？

如果把企业比作一艘航行的船，老板是船长，员工是船员。如果把精益当作工具，当做战术，那就是整天在解决船上修修补补的问题；而持续推动船快速前进的能力，这就是企业的战略。企业，只有把精益作为长期战略，才能更持久地发挥作用。那作为战略的精益，到底能解决哪些问题？

1. 解决系统的问题

我们说，很多企业精益推行慢、效果不好，是哪里出了问题？其实是系统有问题，我们没有整体的意识，比如企业的精益没有专门人员、专门部门来协调和推行，只是部门自己在点对点弄，高兴就弄下，不高兴就放着；会弄就搞下改善，不会就不弄，这不可能发挥多大效能。

只有把精益作为企业的战略之一，才能从系统层面整体设计、策划、推进。精益哪里只是生产部门的事情，哪里只是IE工程师的事情，哪里只是精益部门的事情，精益是全员的事情，更是老板的事情，人事、财务、销售、研发都得参与。

缺了哪一个部门都不是系统，也都不是战略。

2. 解决长期的问题

任何的管理和改善，都有滞后效应。精益也是如此，不然为什么那么多企业搞着搞着就停滞了，因为他们没有看到即将到来的效果，这就是滞后效应，也是精益失败的很大原因之一。

比如你在车间搞个5S，老板可能说你花钱花时间，没有创造直接的价值；还比如你弄个快速换模，车间领导可能说：“我们减少换模频次就好了，老是切换干啥？”；再比如你说来个布局优化，设备经理跳出来说：“折腾啥，搬来搬去累不累啊！”。碰到这些，你说如何解决企业长期的节省时间和空间、降低库存、缩短交期的问题？

所以，把精益作为企业战略，就是解决滞后效应带来的不信任问题。

3. 解决人员培养的问题

人，才是企业的核心。人提高了，有意愿了，有能力了，我们企业才有动力和希望。

如果一个企业没有把精益作为战略，很难想象他们会愿意持续培养精益人才和全员精益意识，而这些又是精益持续推行并产生价值的关键。

试想，如果你不去培训一线人员，他们何来理解并愿意执行；如果你不去持续做改善，如何提升他们的技能；如果你不去持续系统培训和改善，如何培养一代又一代懂精益并善于用精益的人才。看看丰田，一线员工的QC改善，在很多企业里面可能连老板也做不出来。

以人为本，核心在于培养人才。