在多数企业里面,精益仅仅是一些工具的应用,比如搞个5S,推个TPM,弄个合理化建议等,没有系统,更没有长期,大多只是把精益当成一个工具,作为一个战术。
在我经历的几家企业中,多数也是如此,真正把精益纳入战略的只有一家,即把CI持续改善作为企业的核心价值观之一。相信大家所经历的企业也是类似情况,真正相信精益、重视精益,愿意把精益作为公司长期战略的企业少之又少。而我认为,精益不仅是战术,更是战略。今天就来聊聊这个话题。
精益,为什么也是战术?
说精益是工具,是战术,我相信多数小伙伴都会认同。既然作为战术,那它具备哪些特点呢?
1. 解决目前痛点
很多时候,我们都不把精益用于解决企业的当下问题,而是关注打基础、培训、系统规划。这些当然要,但我们不要忘了,精益存在的价值就是要帮助企业解决问题,解决企业当下的问题、目前的痛点才能更好发挥作用。
比如质量问题,可以用A3报告去分析,系统地分析和解决;也比如设备故障问题,可以用鱼骨图展开人机料法环分析、研究和处理;还比如交货问题,可以用5WHY,找到根本原因并改善。
精益,就是要解决企业当下痛点问题。
2. 工具是基础
我们说精益有很多工具,比如5S、SMED、 目视化、TPM、3P、标准作业、IE七大手法等等,这些都是解决企业各种问题的有效工具。
工具是基础,这是精益区别于一些管理理念的不同,也是科学管理里面“科学”的部分。正因为有了工具,我们才知道该如何去分析问题和解决问题,也才能让精益的理念和思想发挥作用。
3. 落地是关键
区别于一些也有方法的管理工具,精益更加落地。比如它会落地到企业经营的QCD(即质量、成本、交期)上面,这是每一个企业老板都关心的核心问题。如何落地?
拿丰田来说,从丰田喜一朗提出的3年将成本降到原来的1/9,生产周期缩短到从接单到发货只需要10天,产品切换从4小时压缩到3分钟,这些都是直接的效果落地、效益落地。
不能落地的管理,不是管理;不能直接创造效益的改善,那也不是改善。
精益,为什么更是战略?
如果把企业比作一艘航行的船,老板是船长,员工是船员。如果把精益当作工具,当做战术,那就是整天在解决船上修修补补的问题;而持续推动船快速前进的能力,这就是企业的战略。企业,只有把精益作为长期战略,才能更持久地发挥作用。那作为战略的精益,到底能解决哪些问题?
1. 解决系统的问题
我们说,很多企业精益推行慢、效果不好,是哪里出了问题?其实是系统有问题,我们没有整体的意识,比如企业的精益没有专门人员、专门部门来协调和推行,只是部门自己在点对点弄,高兴就弄下,不高兴就放着;会弄就搞下改善,不会就不弄,这不可能发挥多大效能。
只有把精益作为企业的战略之一,才能从系统层面整体设计、策划、推进。精益哪里只是生产部门的事情,哪里只是IE工程师的事情,哪里只是精益部门的事情,精益是全员的事情,更是老板的事情,人事、财务、销售、研发都得参与。
缺了哪一个部门都不是系统,也都不是战略。
2. 解决长期的问题
任何的管理和改善,都有滞后效应。精益也是如此,不然为什么那么多企业搞着搞着就停滞了,因为他们没有看到即将到来的效果,这就是滞后效应,也是精益失败的很大原因之一。
比如你在车间搞个5S,老板可能说你花钱花时间,没有创造直接的价值;还比如你弄个快速换模,车间领导可能说:“我们减少换模频次就好了,老是切换干啥?”;再比如你说来个布局优化,设备经理跳出来说:“折腾啥,搬来搬去累不累啊!”。碰到这些,你说如何解决企业长期的节省时间和空间、降低库存、缩短交期的问题?
所以,把精益作为企业战略,就是解决滞后效应带来的不信任问题。
3. 解决人员培养的问题
人,才是企业的核心。人提高了,有意愿了,有能力了,我们企业才有动力和希望。
如果一个企业没有把精益作为战略,很难想象他们会愿意持续培养精益人才和全员精益意识,而这些又是精益持续推行并产生价值的关键。
试想,如果你不去培训一线人员,他们何来理解并愿意执行;如果你不去持续做改善,如何提升他们的技能;如果你不去持续系统培训和改善,如何培养一代又一代懂精益并善于用精益的人才。看看丰田,一线员工的QC改善,在很多企业里面可能连老板也做不出来。
以人为本,核心在于培养人才。