目标管理，又被称作成果管理，也有人称之为绩效管理。目标、成果、绩效，这几个词意思相近，但又有很微妙的区别。非要辨析其中的不同，多费口舌不说，实际意义并不大。

  目标管理的优点很明显，当企业目标清晰之后，企业内部的责权利也随之清晰，考核和激励也相对容易很多。相信实践过目标管理的企业，对此会有深刻的体会。

  目标管理有缺点吗，当然有，而且不小。对目标管理最大的诟病，是说实施目标管理的企业，很容易陷入绩效主义的泥潭，公司上下唯绩效是图，没人顾及企业的长远利益，更别说种种非物质利益了。这种情况确实存在，但是平心而论，唯绩效是图和目标管理没有必然联系。最多只能说，这个企业制定的目标不合理。

  企业多个目标之间有可能存在冲突，比如，让北京办公室的员工午餐吃得满意，每人每天午餐补助不超过5元，这两个目标很难同时达到。前一个目标也许属于人力资源部门，后一个目标考核的可能是财务部门。人力资源部门达到了绩效，财务部门就过不了关。目标冲突，看似无解，其实好办。因为问题很清晰，需要调整的只能是目标本身。用另外一个更宏大的目标来包容两者，把看似尖锐对立的敌我矛盾，转化为春风拂面的内部矛盾，问题就容易解决了。比如，公司高层出面调节，将午餐补助调整到50元，问题也就不存在了。

  目标管理最大的问题，在于企业很多问题难以制定出明确的目标。绕口一点说，能用目标界定的问题，能用绩效手段解决的问题，都不是根本性的难题；而那些不能用目标界定的问题，才是企业的大问题。这种问题有很多。比如企业的战略方向，特别是企业决策层预感到了危险，需要放弃一些当前利益，冒着风险转向未知行业的时候，如果非要有明确的绩效，转型基本上就不可能。还有企业内部之间的合作，往往不容易用绩效来考核，至于用户满意度、员工满意度、团队建设等等涉及到人性的一些工作，基本都制定不出有效的目标。当然，那种通过电话回访骚扰用户的满意度调查，不在此处考虑之列。

  德鲁克其实也意识到了目标管理可能存在的问题，德鲁克认为对于绩效，不应该实打实去要求，百分之百地满足，那是马戏团的表演，不符合企业的实际情况。德鲁克说：

  若想要组织健康发展，第一个条件就是要有严格的绩效要求。实际上，之所以组织应该推行“目标管理”，应该注重任务的目标需求，其最主要的原因之一，便在于促使每一位管理者都能自行为自己设定高的绩效标准。为了实现这个目的，必须先对所谓绩效有一正确的了解。所谓绩效，并不是要求“百发百中”，而是应该以一种持之以恒的能力，是一种在相对较长的时间内就所分配到的各项工作均能产出成果的能力。在绩效要求中，错误在所难免，失败也不可能完全没有。绩效的要求固然必须反映当事人的实力，也同时必须反映出当事人的局限性。

  按照个人的理解，德鲁克在这里抓住了“目标管理”这条大鱼，放过了“绩效考核”这尾小虾。或者说，残缺的目标管理只有两段：目标、绩效。而完整的目标管理三段俱全：目标、过程、绩效。

  对于容易量化的目标，有了目标和绩效，基本就能全面掌控。对于从目标开始，到达成绩效之间的过程，没有必要给与过多关注。

  对于不容易量化的目标，是否达成绩效不容易判断，那么关注的重点，就只能是目标和绩效之间的过程。用户满意度高吗，肯定不高，你看看销售量，比苹果iPad差远了。这个时候，一种做法是绞尽脑汁制定用户满意度指标，另外一种是先放下具体的考核指标，明确但不能量化地知道，我们产品的用户满意度不高，需要持续不断地改进。提升满意度，从目标管理的角度，这是一个不太好的、有点含糊的目标，但是确实是很多企业全力追求的实际目标。不能说此目标有错，但是此时关注的，就不宜是随便量化出来的某个具体考核指标，而应该是过程本身，是提升用户满意度的、持续不懈的努力过程。如果非要关注不切实际的指标，不仅起不到绩效考核的正面激励作用，反而会伤害员工的积极性，完全违背了目标管理本来的目标。

  目标管理有三段，一般重点在两端，绩效不清抓中段。