企业作为营利性机构，获利是其根本的目的。利润的获取在本质上，不是一个数字追逐的游戏，而是过程管理的价值化。

过程管理需要高度，高度决定着管理思维的深度以及企业发展的宽度。而当下国内绝大多数中小企业却恰恰缺乏这种管理的高度，于是用心的混着，无奈的乱着。

究其根本，笔者认为这种“混乱”离不开两个因子：

一、老板的纵容

这种纵容带着两种不同的味道：无奈和自负。具体呈现为：

1、权而不授。

接触过一家做电动汽车的公司，公司的基本状况是成立已接近6年，但产品至今未量产；产品市场专有属性强，客户单一；产品种类少，但BOM表变动频繁，半成品/原材料库存高企；员工流动率高，能超过6个月的就算是老员工了。

老板的管理风格有两点：第一是身兼多职，既有一级部门的经理，也有二级部门的主管。第二是听报告，上至下属经理，下至车间员工，排着队来汇报；三是是签字，没有他的签字，不论金额大小，该单据都不允许执行。

这样的局面最直接的后果就是：想混日子的就养成了“推”“等”心理，不敢做决策，一切问题全部推给老板；不想混日子的就另谋高就。

2、授而不权。

有一家成立快20年的照明企业，公司架构很完善，涵盖各个模块，而且各部门的负责人都是从各个公司招聘过来的职业经理人。但，这个公司有个最大的特点就是：员工开口闭口说这个作业是老板要求这样做的，比如某个物料这批来料出现品质问题了，老板一气之下要求冻结该物料，结果工程部门在没有走正常工程变更流程的前提下把这个物料冻结了，完全不管是否还有在途、在制、在库。问起缘由，回答说这是老板要求的。

老板很支持流程优化，但同时也是不停的跳过行政级别，跳过流程直接指挥员工做这个不做那个，搞得部门负责人无所适从，周会开成了诉苦会，天天在帮老板擦屁股，救火。

二、下属管理层的不作为

作为下属管理者，其最基本的职能是细化公司最高层领导的决策，形成可以落地的行动计划，并监督、检查计划的执行，对计划执行当中出现的问题进行解决、微调。

混迹于小企业的大咖们，逐渐形成了两个流派。

1、数据党。

专指不从系统端、运营角度解决问题，只是从表面玩弄数字游戏，迎合老板在某个阶段对成本控制的要求。

如某些采购经理为达到阶段性降价的目标，不惜让供应商抬高报价做最大缓冲议价谈判；不惜牺牲品质甚至后续更多的销售订单机会来采购劣质物料，造成订单交货周期无故延长。或者又如在老板面前开口闭口说某某产品的制造成本是多少多少，听起来很专业，实际这只是理论的制造成本，实际成本要远远高于理论成本。

凡此种种，都属于粉饰太平的行动，对企业运作百害无一益。

2、激进党。

多指那些从大公司空降到企业重要岗位同时急于出成绩的职业经理人。

任何企业都有流程，流程没有好坏之分，只有是否适合当前企业发展需求之别。

任何企业都有能力之别，这种能力不仅是指员工的专业能力，也指该企业对所处行业乃至经济环境的综合适应能力。

任何企业所处的发展阶段都不会完全一致，影响企业管理进阶的因素太多差异太大。

这些空降兵们，无视企业发展阶段的差异，能力的不同，对现有流程大动干戈，一概抹杀，生搬之前东家“成功”的经验。在违背功能模块目标的前提下，在没有基础数据（动态的、静态的）优化重置的条件下，在培训体系、监督机制不到位的情况下，这种流程“大刀”到最后只能是一把钝刀，一把把自己砍死的菜刀！

中小企业的经营者不容易，值得尊敬。

混乱不可怕，管理不用心才可怕。