无论如何，营销管理的最终结果都是执行落地，据此带来良好的销售业绩表现。否则，再好的营销策划方案和营销计划可能都归于空泛。“企业营销管理是企业市场营销的根本”理念，企业营销管理要远远重要于营销策划。好的营销策划方案通过好的执行可以达到超乎相像的营销业绩，不好的营销策划方案通过好的营销管理执行也可以达到相当不错的销售业绩表现，而如果没有营销管理执行，营销策划方案好与坏似乎就不足轻重了。

通常来讲，企业营销管理常常会面临着五大重要考验，很多企业之所以市场营销工作做不好，原因就在于无法正确处理所面临的这五大重要考验。

缺乏目标性

做任何事情都需要拥有一定目标性，营销管理亦如此。在这里，笔者认为，关键并不在于有没有目标，重要的是营销管理的目标是否正确、是否符合企业的总体需求。

我们常常提“建设大格局的市场”，也就是说，企业在处理其营销事务时必须要符合一定的格局，这个大格局，指的是企业的营销格局一定要全面对称，不是传统意义上的大小概念。营销管理者只有认清了企业所面临的营销格局，并进行全方位地评估认识和深刻洞察之后，才可能理顺企业市场营销需要完成的任务和需要达到的营销目标。

任何缺乏正确的目标性的营销管理活动极易导致整个营销活动失败。

现实当中，我们常常发现一些企业营销者缺乏战略思维和长远眼光，以致于其营销活动完全纠缠于如何与经销商打交道和如何与终端打交道，尽管其在营销政策上和营销费用上付出巨大，但仍然得不到市场的认同，以致于企业越做越胆小，市场营销工作走向了死胡同。原因何在？主要就是企业的整个营销管理活动缺乏正确的目标性，所有的营销思考都是建立在狭隘的营销格局下进行的，缺乏一种系统性的营销思维，问题是可以发现，但却没有串成串或者连成片的解决问题的方案，当然，营销管理活动的所有动作都是建立在点状问题的解决上，按下葫芦起了瓢。

缺乏管理深度

不积跬步无以至千里，其实，做任何事情达到最终目标的只是最后那一步，因此，通常大家比较注重过程管理，但往往大家都忽略了即将达到目标的最后环节的管理，也就是缺乏管理的深度。在企业的营销管理过程中，这种现象频频出现，也是各个公司虽然起点相同结果不同的直接体现。我们调研发现，缺乏营销管理的深度是近60%营销失败的主要原因。

我们在营销策划过程中与企业接触比较多，尤其是在与企业高层和营销高管们沟通过程中，会发现他们更愿意从战略上进行频繁探讨，而缺乏对于具体营销细节甚至市场营销活动的细枝末节进行研究，不要说企业的高管，就是营销高管们也有不知道或者不了解营销基层员工的工作情况。显然，这对于一个企业的营销管理来说是致命的。我们并不要求企业的高层或者营销高管一竿子插到底，但他们却要建立起有效的机制来实现营销末端的管理，以保证对于整个营销活动有着清晰的把控。

做得好的企业当然最终会成行业领袖品牌，做得不好的企业只能在竞争中被逐步拉开差距。娃哈哈集团董事长宗庆后是我们服务的客户当中对于营销末端管理做得最好最到位的，一有时间，他就会来到营销最前线或者销售终端进行走访，或者与基层业务员进行业务交流与探讨，或者暗访企业的销售终端，创业这么多年来，他从未间断过，而且还保持着每周必到营销一线的这样一个频率。因此，当我们与宗老板在一起研究营销管理时，他必然是最为关注营销管理深度的，也能够非常清楚地掌握并判断营销管理问题的核心所在。这就是为什么娃哈哈能够抛开西方所谓的营销理论体系，而创造出自己的一套非常完善的营销运营体系，并保持着良好的运营态势，继而，使娃哈哈成为中国饮料当之无愧的品牌冠军。

营销管理者的自我妥协

现代企业普遍存在着营销管理层次，正因如此，企业一般都会根据年度经营计划制定完整的市场营销计划，以保证营销预算目标的顺利达成。然而，在企业运营的各项分工当中，市场营销工作是灵活性最大的一项工作之一，这给营销管理者提供了发挥的空间，从而也给营销管理者提供了妥协的空间。

营销实战当中，很多营销管理者为了完成眼前的销售目标，常常会出现自我否定和自我妥协的现象出现，表面上看是完成的销售任务目标，从长远来看，却可能已经为未来的市场运营带来的隐患。

某营销职业经理人进入一企业做营销总监，其面临的压力非常巨大，因为这家挂面企业面临着严重的转型升级压力，如果不能够在两年内完成转型升级，不要说与行业大佬陈克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行业内生存也将面临着困难。为此，该营销总监一方面要保证销售额每年有15%左右的增长率，另一方面要实现企业整体的转型升级，提升销售毛利率。从我们多年对于米面粮油行业的关注和研究来看，这家企业所面临的问题并不难于解决，可是由于这位职业经理人的自我妥协以及营销管理团队的层层妥协，最终导致两年后该企业面临生存危机，该职业经理人也黯然离开。后来，我们了解到，该职业经理人在获取销售额和推出新产品的两难选择上，常常会倾向于前者，致使区域经理和省级销售经理等也纷纷效仿，虽然，按照计划完成了销售额目标，但却因为企业高层管理者的大意而疏忽了对企业升级的重大战略目标，当问题彻底暴露时，企业仍然是中原地区五省最大的低端挂面供应商，其挂面主要销售在县城及农村市场，虽然销量巨大，但利润却几乎为零。直接导致该企业销售额越做越大，利润率越做越小，企业的生存遇到空前的挑战，不但与陈克明、金沙河等拉开差距，而且还与原来的河南省内的同等品牌在赢利能力上产生不小的差距。

这家企业看似是产品定位市场定位出现了问题，其实根源在于营销管理者在执行过程中的自我妥协以及企业高管对于营销管理把控的疏忽。

外部市场管理的缺失

营销管理是企业对于内外部资源的组织管理和有效利用工作。很多企业偏重于内部营销管理，却忽略了对于外部市场的营销管理工作；也有部分企业虽然注重对于外部市场的管理，却缺乏一视同仁的管理理念，没有把外部市场单位和消费者当成整个营销渠道网络体系的一个整体，常常是拆外部的“网”来被内部的漏洞，无法形成企业与经销商、终端商和消费者的利益共同体，企业与经销商、终端商和消费者对着干，甚至不惜强制性的损害渠道商的利益来强推市场营销活动，这种对立的营销格局无法长期持续。

尽管企业与渠道商和消费者处于同一条价值链条上，不存在利益竞争是不可能的，但一旦制定了利益分配原则就要坚决地执行，做为企业在这个方面的管理上，一定要坚持公平公正的原则，而不能出现缺口就向下压，不但无法奏效，反而损害企业形象。营销实战当中，企业向经销商压销量、挤占利润空间、转嫁费用等现象屡见不鲜，甚至还存在以降低产品品质来忽悠消费者的现象，最后害得的不是别人，是企业自己。

因此，我们在谈到营销管理的时候，一定要公平公正地对于外部市场进行科学管理，既要保证整个营销价值链条的稳定可靠，又要保证整个营销价值链条上价值管理的公平公正。尤其是外部市场的管理，由于分属于不同的企业单位，企业更要在相关政策的制定执行上做好工作，建立起营销联合体，共同实现企业的销售目标，而不应该内外两层皮式地管理。

内部绩效管理的单一性

这也是营销管理常常会犯的错误。营销实战当中，很多企业把对于营销人员实行KPI绩效管理，可是在KPI关键绩效指标制定的过程中却目的性不明确，常常会使用销售额和营销费用两项指标进行考核，不但不全面，而且不容易从制度层面对于销售人员进行管理。

很多中小企业会存在这样的问题，因为营销绩效管理的指标单一，在考核过程中过度依赖于销售额和营销费用两项指标，导致企业的营销战略无法被有效落实。河南某农业产业化国家级龙头企业，由于其产品定位一直走低端化路线，为了改变这一状况，企业决定推出中商产品放弃或者缩减部分无赢利能力的低端产品。在营销执行过程中，各大区业务员却仍然纷纷销售那几款要被淘汰的老产品，原因是该产品市场基础好，能够带来可观的销售额，而新推出的中端产品由于要耗费大量的人力和营销费用，无法在短期内带来可观的销售额，却要消耗大量的营销费用，销售人员基本上不会主动向经销商介绍这些产品。虽然，公司大会小会开了无数，力主推动产品的更新换代，但由于绩效管理上的不力，销售人员表面一套背后一套，新产品推了三个月仍然无明显的效果。

还有一个集团公司的新项目同样因为绩效管理的问题导致营销管理不力的情况出现。这家集团公司推出了快消食品的项目，通过最初的市场运作，形成了一定的经销商资源，但为了快速扩大市场占有率，公司招聘了大量的新销售人员，被用来开拓新的区域市场。两个月之后，新销售人员集体反水，向营销总监集体请辞，原因是，由于营销人员的绩效指标过度倾向于销售额和营销费用，使得这些新销售人员费尽九牛二虎之力，也无法达到老销售人员的工资水平，因为老销售人员有客户有固定的销量，而新销售人员没有老客户要新开发，销售量就无保证，前者每月可以轻松拿到业绩提成，后者却无法得到有效保证。其实，在企业的市场营销开拓阶段，新客户开发对于企业的长期效益更为显著，没有把新客户拜访和新客户开发做为绩效指标显然是营销绩效管理的疏漏，而比如像区域销售增长率也有可能是平衡绩效管理的重要指标。

结束语

上面提到的是比较普遍存在于企业当中的有关营销管理的问题，企业能够给企业营销管理提个醒儿。做为企业来说，营销管理的重要性甚至要超过营销策划方案，因此，企业必须要把营销管理工作重视起来，加强全面有力度的营销体系建设，这是一切战略、策略、方案得以落地执行的关键。