能力素质模型应用不可“因噎废食”
近几年来，能力素质模型作为企业人力资源管理的DNA，受到国内众多企业的顶礼膜拜而纷纷引入。然而，很多企业在能力素质模型的建设时热血沸腾大张旗鼓，在实际运用时却由于认识偏差和操作不当，一味的效仿搬用，加大企业的管理成本，慢慢变成企业的负担和累赘，最终不得不偃旗息鼓而束之高阁，并由此产生对能力素质模型的置疑。 能力素质模型的应用难点主要体现在两大方面： 一是能力素质的测评。 能力素质是人身上的一些潜在特质，...
集团管控体系建设不应依葫芦画瓢
如今，随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这些企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，是首要的一步。 一般来说，构建集团管控体系分为以下七步： 一是业务板块整合，即对集团企业下属业务单元进行同业整合，构建业务板块型公司或事业部； 二是确定母公司的战略定位，即母公司在中短期、中远期来说的战略性定位，比如是实业经营为主，还是资本运营为主，或者两者兼而有之； 三...
集团企业如何合理清晰的划分管理权责
在集团化企业的管理制度、办法或细则中，不可避免都将涉及到权责问题，可以说，权责界定是集团企业进行流程化、顺畅化、规范化管理的重要前提条件。 如何合理的进行管理权限划分呢？简要来说，可以从四个方面来考虑： 一是企业的管理模式。企业的管理模式决定了企业集分权的程度，也就决定了权责划分时的大致尺度。对于集团企业来说，管理模式分为财务管理型、战略管理型、操作管理型三种类型，从分权过渡到集权，管理权责依次从紧...
企业组织管理优化设计的路径
企业的组织结构犹如人体的骨架，骨架的好坏将影响肌肉的配置和血液的循环从而影响人的外形和素质，而组织结构的健全与否则影响人员的配置和组织的运行从而影响企业经营的效率和效益。基于此，企业要不断的优化设计或调整组织结构，以确保机体架构的健全完善。 组织结构与企业战略、管控和流程紧密相关乃至互相影响，因此，组织优化设计的路径一般有这么几种做法： 一是战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构。当外部环境发...
企业管理者，应做到“五到”
一个合格的企业管理者，应做到五到，即身到，心到，眼到，手到，口到。 一，身到。 作为企业管理者应该采用走动式管理，呆在办公室的时间不宜太久，只有经常去现场走动才能发现很多问题，才能了解普通员工对公司管理的看法，做企业管理高管者更是如此。发生突发事情时，一定要第一时间到现场指挥，当员工有群体性情绪时，要第一时间进行解释和平息，搞5S时，要以身作则，从检地上的纸屑做起。要经常和普通员工在一起，才能了解他们...
企业技术人员之有效激励
科学技术是第一生产力。科研人员积极性、主动性、创造性的调动和发挥，对于企业提高自主创新能力，增加核心竞争力，建立持久竞争优势具有重要的战略意义，特别是高科技企业和转制科研院所更是如此。由于科研人员的工作过程难以实行监督和控制，工作成果不易加以直接测量和评价，因此，如何对科研人员进行有效激励，在企业激励机制建设方面显得至关重要而意义重大。 目前，我国许多企业对科研人员激励存在如下一些问题： 1、薪酬制...
国企集团整体上市后的组织和治理模式选择
一般来说，国资委不直接持股上市公司，整体上市后，集团公司作为法人和母公司仍将存续。有的央企集团除主业外，还有其他非相关业务单元。同时，很多央企集团内部还有一些未经改制的社会性、非盈利资产或不良资产，刚好利用整体上市契机进行剥离，成为存续资产，一般成立存续企业来专门进行经营管理。 央企整体上市公司组织架构 根据其他企业或存续企业的资产大小、集团公司和上市公司的职能定位不同，集团公司和上市公司的组织关系...
国企集团整体上市后的集团管控建设
国企集团整体上市后，上市公司将承担起原集团公司的几乎全部经营管理职能，因此，需要根据整体上市的特点，加强上市公司核心管控能力建设： 一、进行业务整合，明确战略定位 对于整体上市公司、特别是全部业务和资产进入上市公司的企业集团来说，在业务方面将面临两个问题，一是业务众多，盈利能力参差不齐，需要重新定位；二是部分业务的相关多元化或类似，需要合并同类项。因此，首先要对整体上市公司全部业务进行分析，确定发展...
集团管控成败的关键因素
集团管控成败的关键因素有七个方面，即：清晰的战略规划和实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。企业的集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力，以及基于上述能力现状的管控模式选择。 1、清晰的战略规划和实施。 战略规划对一家企业具有决定性的指导作用，在战略规划中不仅要明确公司的发展愿景目标，还有业务选择这一重要环节，从...
国有企业集团管控存在的主要问题
国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑，主要表面为： 一是先天不足，集而不团。 一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。 这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”，而无法...
集团管控的模式
集团管控的核心含义是指大型集团公司总部或者高层，对下属企业和部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求，以实现集团整体利益最大化和可持续发展，即集团持续价值最大化。 集团管控涉及的内容既广泛又全面，包括公司治理、集团战略、组织架构、管控模式、人力资源、财务、研发、供应链、营销等各个方面。其中，管控模式的选择是其中最重要的一环。集团管控模式是处理企业集团总部和下属...
非上市公司股权激励的方式
一、股权激励的股份来源 一是老股东出让公司股份。如果以实际股份对公司员工实施激励，一般由老股东，通常是大股东向股权激励对象出让股份。根据支付对价的不同可以分为两种情形：其一为股份出让，出让的价格一般以企业注册资本或企业净资产的账面价值确定;其二为股份赠予，老股东向股权激励对象无偿转让一部分公司股份。 二是公司回购股份，公司再将回购的股份无偿或低价转让给股权激励对象。根据《公司法》，公司回购股份应当经...
如何成为一名企业管理出色的未来领导者
不想成为将军的士兵不是一个好士兵，不想成为卓越领导者的员工也很难成为一个受人尊敬的员工。如何成为一名出色的未来领导者，建议： 1. 主动参与 我们也许无法事先准确估计一个项目的挑战性。有些人往往也不愿意尝试未曾得到验证的想法，尤其当方案需要跨越部门职能时。高层管理者期望有更多的员工主动积极的领导新的、有挑战的项目、特别是跨部门的项目。 当所服务的企业或部门不能如期完成任务时，或出现重要人事问题时，或存在...
企业内部培训师队伍建设
职工培训教育在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出,企业领导也越来越重视,企业内部培训活动也开展得如火如荼。而目前许多企业的内部培训仍采用委托外部机构或邀请老师到企业来讲课两种方式,就算选择了最优秀的外部培训机构或培训师对员工进行所谓的量体裁衣式培训,员工听完后总感觉和企业的实际、自己的工作关联不大,其培训效果却总是差强人意。究其原因:一是培训师队伍良莠不齐;二是外部培训师对企业文化、制度和存在问题...
人力资源管理数字化之转型（二）
三、数字化决策 以数据为基础，包括内部数据和外部数据，驱动更深入的人才管理洞察，更前瞻的人才管理建议，更智能的人才管理决策。通过对数据的洞察，发现经验不能触达到的部分，驱动业务创新、管理创新。通过监控组织运营，促进组织效能、人力资源运营效能、人力资本投入产出。通过数据预测管理风险和难题，制定更前瞻的人才管理规划。 实现数据驱动的管理决策，建议从以下三个方面入手： 构建人力资源大数据仓库和数据分析体系...
人力资源管理数字化之转型（一）
以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的进化重生。数字化转型已经成为企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。 人力资源作为企业管理的重要组成部分，也在经历着数字化带来的深刻变革。 为了快速响...
寻找简洁高效的企业运行流程管理
有人问在不增加投入的前提下，有没有办法提高组织运行效率？可不，赶上金融危机了，没钱。答案应该是肯定的。不过，不投入资金可以，但如果连时间也不投入，那可不行。 针对当前深受金融危机重压之苦的国内企业，不少专家学者呼吁，最好不要减薪裁员，万不得已，宁可放假也不要减薪；宁可减薪也不要裁员。要想有所作为的企业，千万别减薪，别裁员，最好连假也不放。危机往往孕育着新一轮发展的良机。危机是全球竞争的重新洗牌...
常见的企业流程再造模式
一、 迈克尔.哈默的四阶段模式 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。 第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。 二、乔.佩帕德和菲利普.罗兰的五阶段模式 第...
如何正确设计及实施员工股权激励
一、员工股权激励的种类及区别 1 、期权与限制性股权 期权 是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利； 限制性股权 是指有权利限制的股权。 相同： 从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。 不同： 激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。 对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得...
如何设计及实施OKR
一、如何设置OKR （一）目标设置 目标（Objective）应对公司有重要意义，也有个人意义，并具有挑战性，由整个组织支持。目标按不同的层级分为公司目标、团队目标、个人目标，个人目标与团队目标、公司目标进行目标对齐。 OKR的目标设置要符合SMART原则，但原则 的内涵发生了一些变化。OKR应该是Specific（明确的）、Measurable（可测量的）、Relevant（相关联的）、Time- related（有时限的），但A不仅仅是Attainable（可实现的）...
微特云办公系统